Почему малому бизнесу сейчас особенно непросто — и при чем тут «новая реальность»
Последние годы для предпринимателей — это аттракцион без ремней безопасности: пандемия, разрывы логистики, скачки курсов, санкции, рост ставок и изменение потребительского поведения. То, что раньше работало «по накатанной», сейчас дает сбой: маржа тает, потребитель экономит, а конкуренты резко уходят в онлайн и диджитал-форматы. Поэтому вопрос «малый бизнес в кризис как выжить и развиваться» перестал быть теоретическим. Это уже не про «подстраховаться на будущее», а про ежедневные управленческие решения: где резать, куда инвестировать, что автоматизировать, а от чего отказаться.
Новая экономическая реальность — это не только про кризис. Это еще и про ускорение: клиенты быстрее меняют привычки, технологии дешевеют, регуляторка ужесточается, а доступ к данным и аналитике становится нормой даже для ИП. У кого настроены процессы, цифры и управленческий учет — тот может ловить новые ниши и расти. У кого все «на глазок» — выживание превращается в лотерею. Ниже разберем реальные стратегии развития малого бизнеса в современной экономике и посмотрим на конкретные кейсы с цифрами, чтобы не оставаться в теории.
—
Стратегия №1. Жесткий фокус: заработать на главном, а не на всем подряд
Первая инстинктивная реакция предпринимателя в турбулентности — хвататься за любые заказы и продукты. В итоге команда распыляется, маркетинг превращается в хаос, а финансовый результат ухудшается. В новой реальности выигрывают те, кто режет лишнее и усиливает самое маржинальное. Это звучит банально, но технически реализовать фокус сложно: нужно честно посмотреть на юнит-экономику по каждому продукту и каналу продаж, а не верить ощущениям.
Кейс: студия маркетинга, которая выросла на 63% за счет отказа от части услуг
Небольшое агентство из Екатеринбурга оказывало полный набор услуг: от ведения соцсетей до разработки сайтов и контекстной рекламы. Оборот в 2021 году — около 1,9 млн ₽ в месяц, чистая прибыль — 230–250 тыс. ₽. После резкого изменения рынка в 2022 году удержать маржу не удавалось: то минус, то нулевая прибыль.
Что сделали:
1. В течение месяца посчитали по каждому типу услуг:
— средний чек;
— валовую маржу;
— трудозатраты команды (в часах);
— средний срок жизни клиента.
2. Выяснилось, что:
— ведение соцсетей давало маржу ≈18%;
— разработка сайтов — около 28%;
— контекстная реклама — 42–45% при меньших трудозатратах.
3. Руководитель принял решение:
— полностью отказаться от SMM к концу квартала;
— оставить сайты только как дополнительный продукт;
— фокус — контекст и аналитика рекламы.
Результат за 9 месяцев:
— оборот вырос до 2,4 млн ₽ в месяц (рост примерно 26%);
— чистая прибыль — до 410 тыс. ₽ (рост около 63%);
— команда сократилась с 11 до 7 человек, но загрузка стала более равномерной.
Технический блок: как быстро увидеть «лишние» продукты
Минимум, который нужен, чтобы принять решение о фокусе:
— базовый управленческий учет (сколько реально зарабатываете на каждом продукте, а не «в целом по больнице»);
— расчет совокупной маржи по услугам/товарам (выручка минус все прямые расходы: закупка, производство, бонусы продавцам, оплата подрядчиков);
— учет человеко-часов (сколько времени команда тратит на конкретный продукт).
Если нет сложной системы, начните с простого: выгрузите продажи за последние 3–6 месяцев, сгруппируйте по продуктам и каналу, отдельно посчитайте все прямые затраты. Уже этого хватает, чтобы увидеть, где «проедаете ресурс». Это база для ответа на вопрос, как увеличить прибыль малого бизнеса в условиях кризиса без резкого роста выручки.
—
Стратегия №2. Ускоренный переход в цифру: от «инстаграмчика» к системному онлайн-каналу
Когда говорят «идти в онлайн», многие до сих пор представляют себе просто аккаунт в соцсетях. На практике устойчивый малый бизнес опирается минимум на две-три цифровые воронки: сайт или лендинг, мессенджеры, маркетплейсы, таргет или контекст, CRM-систему. Это уже не «навороты», а базовая инфраструктура. Ни один антикризисный план не будет полным, если вы по-прежнему ведете заявки в Excel или вообще в блокноте. Антикризисные меры для малого бизнеса поддержка и развитие часто начинаются с элементарной автоматизации: CRM, сквозная аналитика, шаблоны договоров, онлайн-оплата.
Кейс: магазин детских товаров, который перешел от офлайна к омниканальности
Небольшой офлайн-магазин в областном городе, выручка в 2021 году — 850–900 тыс. ₽ в месяц, чистая прибыль — около 90 тыс. ₽. Основной поток клиентов — проходящий трафик в ТЦ и «сарафанка». После снижения трафика и роста аренды владелица оказалась в минусе три месяца подряд.
План действий на полгода:
1. Сделали простой лендинг на конструкторе с формой заказа и онлайн-оплатой.
2. Подключили WhatsApp Business и Telegram-канал с акциями.
3. Завели товары на Wildberries и Ozon (часть ассортимента с хорошей оборачиваемостью).
4. Внедрили простую CRM (начали с бесплатного тарифа): фиксировать обращения, повторы, средний чек.
Через 6 месяцев:
— доля онлайн-выручки — 38%;
— общая выручка выросла до 1,15 млн ₽ в месяц;
— чистая прибыль — около 170 тыс. ₽;
— зависимость от трафика в ТЦ резко снизилась — можно было торговаться по аренде и обсуждать переезд.
Технический блок: базовый цифровой стек для малого бизнеса
Если формализовать стратегии развития малого бизнеса в современной экономике, в цифровой части пазл выглядит так:
— CRM-система (хотя бы базовая), где хранятся все контакты, сделки и статусы клиентов;
— канал привлечения: контекстная реклама, таргет или маркетплейсы (часто комбинация);
— точка контакта: сайт/лендинг или карточки на маркетплейсах плюс мессенджеры;
— аналитика: фиксировать хотя бы три метрики — стоимость заявки, конверсию в продажу и средний чек;
— платежные решения: онлайн-касса, эквайринг, платежные ссылки.
Этого уже достаточно, чтобы системно отвечать, как увеличить прибыль малого бизнеса в условиях кризиса не только за счет повышения цен, но и за счет улучшения конверсий и снижения потерь по воронке.
—
Стратегия №3. Оптимизация затрат и гибкая модель: «режем» разумно, а не по живому
Многие воспринимают антикризисные меры как тотальное сокращение: зарплат, бенефитов, аренды, маркетинга. В результате бизнес экономит на ключевом и теряет способность продавать и развиваться. Грамотный подход — разделить расходы на три корзины: критичные (без них бизнес встанет), поддерживающие (улучшают качество и продажи) и опциональные (можно заморозить без потери выручки).
Кейс: сеть кофеен, которая вышла из минуса за три месяца без закрытия точек
Сеть из трех кофеен в спальных районах крупного города. До кризиса каждая точка давала 70–90 тыс. ₽ чистой прибыли. После роста аренды и изменения потребительских привычек две кофейни ушли в минус 40–60 тыс. ₽ в месяц.
Что сделали:
1. Пересобрали меню:
— сократили позиции с низкой оборачиваемостью и сложной логистикой;
— заменили дорогие импортные ингредиенты аналогами;
— добавили «антикризисные» комбо-наборы с более доступными ценами.
2. Изменили модель графика:
— вместо двух бариста в «мертвые» часы оставили одного;
— ввели плавающие смены с привязкой к реальному трафику (по данным за прошлый год и текущие недели).
3. Реструктурировали маркетинг:
— отказались от дорогих офлайн-акций;
— перешли на локальный таргет по геолокации и работу с картами (отзывы, фото, акции).
Результаты:
— через 3 месяца сеть вышла в ноль;
— еще через 4 месяца две кофейни снова показывали +40–50 тыс. ₽ прибыли, третья — около +20 тыс. ₽ (до этого она была самой убыточной).
— общий фонд оплаты труда сократили на 18%, но без массовых увольнений — за счет смен и частичной автоматизации.
Технический блок: как подходить к сокращениям структурно
Структурный подход к экономии имеет несколько шагов:
1. Классифицировать расходы: аренда, ФОТ, маркетинг, логистика, сырье, IT, административные.
2. Для каждой статьи задать вопрос: «Если сократим на X%, насколько просядет выручка через 3–6 месяцев?»
3. Внедрить KPI: например, для маркетинга — стоимость лида и ROMI, для персонала — выручка на сотрудника, для аренды — выручка на квадратный метр.
Так вы избегаете хаотичного урезания всего подряд и получаете именно антикризисные меры для малого бизнеса поддержка и развитие, а не саморазрушение. Например, урезать трафикогенерирующий маркетинг на 50% часто опаснее, чем сократить офисные расходы на 20%.
—
Стратегия №4. Доработка продукта и ценности: продавать не «то же самое, но дешевле»
Когда покупатели начинают экономить, многие предприниматели рефлекторно снижают цены. В результате бизнес работает «в ноль» и не может реинвестировать в развитие. Более устойчивый подход — усиливать ценность: доработать продукт, добавить сервис, сегментировать предложения под разные кошельки. Малый бизнес в кризис как выжить и развиваться — это в том числе про умение предложить клиенту понятный выбор: базовый, стандартный и премиальный уровень, а не «один размер всем».
Кейс: сервис по ремонту бытовой техники, который вырос за счет продуктовой матрицы
Компания из Казани занималась ремонтом стиральных машин и холодильников. Средний чек — 3200 ₽, маржа — около 30%. С ростом цен на запчасти и падением покупательной способности клиенты стали чаще отказываться после диагностики: «подумаю» и не возвращались.
Что изменили:
1. Ввели три пакета услуг:
— «Эконом» — ремонт с более долгими сроками и без приоритета выезда;
— «Стандарт» — текущий формат, но с небольшим бонусом (3 месяца гарантии вместо 1);
— «Премиум» — выезд в день обращения, приоритет и расширенная гарантия до 12 месяцев.
2. Добавили прозрачный прайс-лист с понятными позициями и диапазонами цен.
3. Запустили рассрочку на ремонт через партнерский сервис.
Результаты за 5 месяцев:
— средний чек вырос до 3900 ₽;
— доля отказов после диагностики снизилась с 27% до 14%;
— выручка выросла на 35%, прибыль — примерно на 48%.
Технический блок: базовые принципы продуктовой сегментации
Продуктовая матрица работает, когда:
— каждая ступень (эконом/стандарт/премиум) имеет четкие различия в сервисе, сроках, гарантии;
— клиент видит сравнение и сам выбирает;
— изначально вы закладываете маржу так, чтобы «стандарт» был основным, а «премиум» и «эконом» помогали захватывать дополнительные сегменты.
Такой подход — это не просто маркетинговый трюк, а конкретные стратегии развития малого бизнеса в современной экономике: вы расширяете рынок, не демпингуя, и одновременно повышаете средний чек с тех, кто готов платить за сервис.
—
Стратегия №5. Партнерства и консалтинг: не тащить все на себе
Малому бизнесу особенно сложно, когда собственник пытается быть и директором по продажам, и маркетологом, и бухгалтером, и юристом. В новой реальности выигрывают те, кто не боится привлекать внешних экспертов: юридическую поддержку, fractional CFO (внешний финансист), консалтинг для малого бизнеса по стратегии роста или партнерские проекты с другими компаниями. Это не роскошь, а способ ускорить обучение и избежать дорогих ошибок.
Кейс: производитель одежды, который вышел в плюс за счет консалтинга и партнерств
Небольшое производство одежды в Подмосковье: цех, конструктор, швеи. Линейка — повседневные платья и костюмы. Сезонные просадки, остатки на складе, проблемы с планированием. Выручка в 2021 году — около 24 млн ₽ в год, прибыль — плавающая, в отдельные месяцы — минус.
Шаги:
1. Собственница привлекла внешнего консультанта по операционному управлению на 6 месяцев (формат 4–6 встреч в месяц плюс разбор отчетности).
2. Внедрили план-факт-анализ по производству и продажам:
— какие модели реально продаются;
— какие «висят» на складе по 3–6 месяцев;
— какие цвета и размеры не двигаются.
3. Запустили партнерский канал: договорились с двумя маркетплейс-агентствами, которые взяли на себя выкладку, аналитку и рекламу на маркетплейсах за процент от оборота.
Результаты за год:
— выручка выросла до 31 млн ₽;
— складские остатки сократились на 37%;
— доля убыточных моделей в линейке снизилась с 23% до 7%;
— стабильная ежемесячная прибыль около 400–450 тыс. ₽ вместо «качелей».
Технический блок: когда консалтинг реально нужен, а когда это лишняя трата
Внешний консультант окупается, когда:
— у бизнеса уже есть выручка (хотя бы от 500 тыс.–1 млн ₽ в месяц) и понятный продукт;
— проблема — в управлении, масштабировании или финансах, а не в отсутствии базового спроса;
— вы готовы внедрять изменения, а не «послушать и забыть».
Если у вас только гипотеза и нулевая выручка, обычно рациональнее вложиться в тесты рынка и маркетинг, чем в глубокий консалтинг. Но когда вы упираетесь в потолок или не понимаете, почему при обороте в 5 млн ₽ в год денег «на руках» почти нет, консалтинг для малого бизнеса по стратегии роста и финансов должен рассматриваться как инвестиция.
—
Пошаговый антикризисный план для малого бизнеса
Чтобы не тонуть в концепциях, зафиксируем практическую последовательность действий, которая помогает не только выстоять, но и расти. Она подходит большинству типов малого бизнеса — от услуг до розницы.
5 шагов, которые стоит пройти в ближайшие 2–3 месяца
1. Проанализировать текущую ситуацию в цифрах.
2. Решить, где вы будете зарабатывать основные деньги (фокус).
3. Оптимизировать ключевые расходы и автоматизировать рутину.
4. Усилить цифровые каналы и продуктовую линейку.
5. Подумать о партнерствах и внешней экспертизе.
Ниже — чуть детальнее по шагам.
Шаг 1. Полная инвентаризация в цифрах
Соберите за последние 3–6 месяцев: выручку, прямые расходы, аренду, ФОТ, логистику, маркетинг. Разбейте по продуктам и каналам, где это возможно. Задача — увидеть не только общую прибыль, но и прибыль по каждому направлению. Без этого любые стратегии — угадайка.
Шаг 2. Выбор фокуса и отказ от лишнего
Сравните маржу, стабильность спроса и перспективу роста по каждому направлению. Сфокусируйтесь на 1–2 наиболее прибыльных и управляемых направлениях, остальное:
— либо сокращайте,
— либо переводите в режим «не вкладываемся, но обслуживаем существующих клиентов».
Шаг 3. Оптимизация расходов и процессов
Задача — не просто сэкономить, а повысить управляемость. Автоматизируйте все рутинные операции, которые отнимают время и не создают ценность: ручной учет, разрозненные мессенджеры, отсутствие отчетности. Это непосредственный ответ на вопрос «малый бизнес в кризис как выжить и развиваться»: вы высвобождаете ресурсы и снижаете операционные риски.
Шаг 4. Усиление продаж и продукта
Настройте хотя бы одну рабочую цифровую воронку (сайт + реклама или маркетплейсы + CRM). Пересмотрите линейку: сделайте понятную сегментацию предложений, уберите заведомо убыточные, добавьте сервисные элементы, которые не требуют больших затрат, но повышают ценность (гарантия, сопровождение, доп. услуги).
Шаг 5. Партнерства и эксперты
Когда базовые процессы выстроены, логично привлекать партнеров: агентства, integrator-ов CRM, юристов, финансистов. Иногда один грамотный специалист, который разложит ваши цифры и процессы, экономит годы проб и ошибок. Это и есть современные антикризисные меры для малого бизнеса поддержка и развитие: не героически «тащить» в одиночку, а опираться на чужой опыт.
—
Вывод: кризис — это стресс-тест, но и фильтр на зрелость управления
Новая экономическая реальность не обещает «вернуться как раньше». Но у малого бизнеса есть преимущества: скорость, гибкость и близость к клиенту. Те, кто научится считать, фокусироваться, работать с цифровыми каналами и не бояться консультантов и партнерств, будут не просто выживать, а отбирать долю у более медленных игроков.
Кризис — это не только про сокращение и выживание. Это время, когда слабые модели рушатся, а те, у кого настроены процессы и управленческий учет, перехватывают инициативу. Если вы готовы смотреть на свой бизнес через цифры, а не только через эмоции, отказываться от неэффективного и быстро тестировать новое, у вас есть все шансы не просто сохранить компанию, но и выйти из турбулентности сильнее и прибыльнее.